Идеология организации — это одна из основ любого бизнеса. Она позволяет повысить эффективность сотрудников, снизить текучку кадров и создать благоприятную среду для формирования определенной модели взаимодействия между работниками. Корпоративная культура основывается на идеологии руководителя, но они не являются отражением друг друга в разных масштабах. При создании и продвижении системы нематериальных ценностей важно учитывать ряд нюансов, о которых предприниматели и директора по персоналу нередко забывают.
В этой статье мы рассмотрим правила и технологии формирования корпоративной культуры на основе идеологии личности руководителя.
Правило №1. Внедрение идеологии должно принести пользу для бизнеса
Нередко идеология воспринимается как нечто возвышенное и не связанное непосредственно с бизнесом. Однако она выполняет вполне конкретные бизнес-задачи. Поэтому крупные компании инвестируют крупные бюджеты в разработку, развитие и поддержание системы ценностей.
Создав идеологию компании на основе собственных взглядов и принципов, руководитель:
● Консолидирует коллектив вокруг своих идей. Если руководитель и подчиненные разделяют общие ценности, то в компании появляется глубокое чувство единства и солидарности. Благодаря этому собственники бизнеса и топ-менеджеры повышают вовлеченность сотрудников и снижают внутреннее сопротивление при внедрении инноваций. Каждый сотрудник понимает, для чего он работает.
● Решают проблему управления. Понятная корпоративная идеология упрощает процесс принятия решений и позволяет сконцентрироваться на стратегических задачах.
● Привлечение талантов. Грамотная идеология создает дополнительную ценность HR-бренда, поэтому ценные кадры с похожими взглядами, как у руководителя бизнеса, с большей вероятностью выбирают одну компанию, а не конкурента.
Таким образом, идеология становится фундаментом для создания прочного и мотивированного коллектива, в котором сейчас нуждается каждая компания в условиях жесткого кадрового голода. Не менее 85% предприятий испытывают нехватку сотрудников. Для решения данной проблемы бизнесмены чаще всего просто предлагают зарплаты выше средней по рынку.
Однако постоянно поднимать зарплаты, снижая финансовые показатели бизнеса, — не самый надежный вариант. Компании нужна четкая идеология, которая создаст дополнительную ценность HR-бренда для сотрудника. Он будет понимать, что работает не только ради денег, а для достижения определенной ценности — помощь людям, удовлетворение амбиций, созидание и т.д
Благодаря этому сотрудник будет крепче держаться за рабочие места, поскольку компания в лице руководителя и топ-менеджмента разделяет его ценности и помогает в достижении личных целей, созвучных с миссией бизнеса.
Правило №2. Идеология идет от собственника и топ-менеджмента
Корпоративная идеология должна быть создана или как минимум полностью принята собственником (или большинством акционеров). Она не начнет работать, если топ-менеджеры не разделяют ценности компании. «Низы» увидят это и просто перестанут серьезно относиться к идеологии.
Приведем яркий пример из истории СССР. В газетах всегда освещалось участие лидеров страны в субботниках. Однако это не вызывало восхищения людей. Граждане понимали, что у «верхов» жизнь совсем другая. У них есть доступ к импортным товарам и роскошным вещам, когда другие выживают в условиях дефицита.
В таком случае четко прослеживается противоречие. Идеология предполагает, что генсек и рядовой гражданин равны, но в реальности они находятся в разных «кастах».
Чтобы избежать этого, руководитель должен стать фундаментом корпоративной культуры. Если он не будет придерживаться введенных правил, то идеология не начнет работать.
Правило №3. Лидер — образец поведения, основанного на корпоративной идеологии
Собственник и топ-менеджеры — база корпоративной культуры. Они должны верить в систему ценностей компании и строго придерживаться правил компании. В таком случае среда в компании будет соответствовать ценностям, и сотрудники естественным образом адаптируются к ней.
Например, если в компании пропагандируются уважительное отношение к работникам и равенство голосов, значит, топ-менеджеры должны быть уравнены с рядовыми сотрудниками в правах. Руководителю нельзя оскорблять подчиненных, а «блатным» не место в коллективе.
Приведем еще один пример. Руководитель компании имеет идеологический тип «Маниман», для которого важны деньги. В таком случае корпоративная культура строится на стремлении к увеличению прибыли. Лидер требует упорной работы и повышения доходов. Однако просто загонять коллектив нельзя. Нужно дать четкую цель. Если компания выйдет на новый уровень по прибыльности, то сотрудники получают денежный бонус, т.е. жажда денег руководителя становится движущим механизмом всего коллектива.
Правило №4. Идеология создается с учетом специфики менталитета
Менталитет — представление народа о важном, т.е. некий комплекс ценностей, регулирующих поведение людей. Это общая картина мира, разделяемая большинством представителей конкретной этнической, возрастной группы или жителей региона.
Что входит в понятие «менталитет»:
● Взгляды.
● Оценки.
● Ценности.
● Нормы поведения.
● Умонастроения.
При разработке корпоративной идеологии или ее адаптации под новый регион HR-директор должен учитывать специфику менталитета целевой аудитории. Он имеет значение, поскольку несовпадение общей картины мира и руководителя, заложенной в систему ценностей организации, приведет к тому, что:
● Возникнет внутреннее сопротивление.
● Снизятся вовлеченность и удовлетворенность сотрудников.
● Повысится уровень стресса.
Чтобы избежать подобных негативных последствий, перед внедрением идеологии необходимо изучить особенности менталитета, картины мира потенциальных сотрудников.
Примеры национальных менталитетов:
● США. Патриотичность, убеждённость в превосходстве и исключительности своей державы.
● Скандинавские страны. Умение довольствоваться немногим.
● Италия. Стремление сохранить «bella figura» («прекрасный вид»), то есть производить хорошее впечатление, держаться на публике уверенно, быть решительным, сильным, первым.
● Германия. Педантичность, организованность, любовь к порядку.
Пример гармоничного синтеза идеологии и менталитета — СССР. В основе идеологии лежит коллективизм и общинность, т.е. «мы команда». При этом декларировалось наличие равных прав и возможностей. Благодаря тому что социалистическая идеология не противоречила коллективной сущности людей того периода, она просуществовала очень долго — целых 70 лет.
Отметим, что не всегда получается адаптировать идеологию под менталитет людей. Приведем пример из практики.
В компании Johnson & Johnson создана единая корпоративная идеология, которая действует во всех странах, где работает компания. Она основывается на 4 ценностях:
● Ответственность перед клиентами.
● Ответственность перед сотрудниками.
● Ответственность перед страной, в которой работает компания, и ее обществом.
● Честность перед акционерами.
Директор по персоналу Johnson & Johnson в России в 2000-х решил провести анонимное анкетирование, чтобы понять, насколько коллектив принимает ценности и придерживается их в своей работе.
После сбора данных оказалось, что последние 2 пункта вообще не принимаются сотрудниками из РФ. Они не испытывали гордость за уплату налогов в пользу России и не интересовались вопросами сохранения экологии, а об иностранных акционерах вообще не вспоминали. Если же говорить об ответственности перед клиентами и сотрудниками, то эти ценности действительно разделялись работниками. Поэтому в России начали немного корректировать корпоративную идеологию, делая акцент на них.
Директор не убирал третью и четвертую ценности, но их значение в корпоративной идеологии российского отделения Johnson & Johnson существенно снизили. Благодаря этому он избежал возникновения двойной морали и создал цельную систему ценностей, которая на 100% разделяется коллективом.
Правило №5. Соответствие методов донесения ценностей типу референции сотрудников
Об этом обычно не говорят в России. Однако анализ типа референции сотрудников и адаптация подходов пропаганды идеологии компании — это важные этапы работы директора по персоналу. Если пропустить их, то можно столкнуться с такой проблемой: лидер соответствует идеологии, формулировки не забиты, а сами идеи соответствуют бизнес-задачам, но почему-то сотрудники не принимают новую культуру.
Проблема может заключаться в том, что руководитель выбрал методы продвижения идей, которые не соответствуют типу референции сотрудников, т.е. их способу принятия решений. Есть 2 вида референции:
●Внутренняя. Люди с такой референцией не меняют взгляды под давлением внешней среды. Исключения — карательные методы (например, штрафы). Если в вашем коллективе преобладают люди с внутренней референцией, то стоит провести ложное тестирование. С помощью проективных вопросов можно узнать взгляды и ценности, преобладающие в коллективе, а затем выстроить на них идеологию. В таком случае людям с внутренней референцией не придется подстраиваться под среду, а руководство быстрее внедрит новую культуру.
●Внешняя. Люди с внешней референцией подстраиваются под окружающую среду по принципу «Все так делают, значит, и я должен». С подобным коллективом работать значительно проще. Руководитель компании может создать корпоративную идеологию на основе собственной системы ценностей.
Таким образом, доминирующий тип референции в коллективе — это фундамент для создания и пропаганды идеологии. Если выстраивать систему ценностей без учета психологических особенностей сотрудников, то директор не добьется ожидаемого результата.
Разберем реальный пример, но не будем называть компанию. Он представляет собой анти-руководство, которое показывает, что даже опытные управленцы не способны кардинально изменить сотрудников с внутренней референцией.
В компанию, специализирующейся на разработке ПО, устроился новый директор по персоналу. У него есть опыт работы в федеральной продуктовой розничной сети. Директор имеет успешные кейсы создания и развития корпоративной идеологии. Однако его работа сразу встречает сильное сопротивление со стороны сотрудников. Коллектив сначала испытывает недоумение, а затем и раздражение, которое переливается в потерю доверия к идеологии бренда.
Проблема заключается в роковой ошибке — отсутствие анализа типа референции, преобладающего в компании. Ранее директор работал в розничной сети. Значительная часть сотрудников в ней — люди, желающие получать признание от других, участвовать в корпоративных мероприятиях. Для них важны нематериальное поощрение, создание прочного и дружеского коллектива.
Директор посчитал, что стратегия, сработавшая в розничной сети, окажется эффективной в IT-компании. Однако в коллективе программистов преобладал закрытый тип референции. Поэтому у них появился вопрос «Мы что тут играем в детский сад!?» после внедрения новых методов поощрения и сплочения сотрудников. В результате директор так и не смог добиться поставленной цели, пока не изменил стратегию.
Заключение
Корпоративная идеология — это важный компонент любой компании. Если она соответствует взглядам сотрудников, то их уровень вовлеченности существенно вырастет. Например, в «ЭГИС-РУС» он достиг 86%. При этом 84% коллег гордятся тем, что работают в той компании, а 74% — удовлетворены работой.
Чтобы добиться таких результатов, нужно ответственно подойти к созданию идеологии организации. Она должна:
●Соответствовать бизнес-задачам и положительно влиять на результаты компании.
●Быть адаптирована под менталитет (если компания работает в нескольких регионах или имеет кардинально отличающиеся направления деятельности).
●Идти от собственника бизнеса или топ-менеджеров, которые являются фундаментом идеологии. Они обязаны стать примером для «низов».
●Соответствовать типу референции.
Кроме того, нельзя забывать, что идеология отражает специфику конкретного бренда и ее руководителя. Поэтому не стоит использовать избитые формулировки, например, «клиентоориентированность», «мы одна семья» и т.д. Вы можете внедрить эти же ценности, но для вовлечения сотрудников их нужно сформулировать по-другому, чтобы вечные ценности стали свежими.
